Louis SCHWEITZER

Le cas Renault

Peu d’entreprises ont, en France, la valeur symbolique de Renault. D’abord sans doute parce que l’industrie automobile en général est pour beaucoup l’expression même de la réalité industrielle, ensuite du fait de l’histoire propre de Renault.

Fondée en 1898 par un mécanicien de génie, Louis Renault, en utilisant une invention qu’il avait lui-même mise au point, l’entreprise a connu vingt années de croissance. Elle a été parmi les premières à introduire en France le productivisme et le travail à la chaîne imités de Ford.

Son rôle dans la guerre de 1914-1918 a été essentiel, le char Renault étant un des instruments de la victoire. En 1918, son fondateur et unique propriétaire est au sommet de la gloire. Son entreprise est financièrement saine, totalement intégrée. Il en est le patron absolu aux plans financier, technique et commercial. Mais, Louis Renault comprendra moins que certains de ses concurrents l’évolution de l’entre-deux guerres. Il sera moins innovant au plan technologique qu’un André Citroën, il comprendra mal les mouvements sociaux des années 30, il ne percevra pas la réalité nazie.

Sa conduite pendant l’occupation conduira le Gouvernement du Général de Gaulle en 1945 à prononcer, à l’encontre de Renault, une nationalisation-sanction et à fonder ainsi la Régie Nationale des Usines Renault.

Certains ont débattu du bien-fondé de cette sanction. Mais, sans la nationalisation, l’entreprise Renault n’aurait pas connu la croissance extraordinaire qui fut la sienne jusqu’en 1975.

Renault nationalisé, dont Pierre Dreyfus a fait la théorie dans un livre La liberté de réussir, est totalement soumis à la concurrence et à ses clients. Mais l’entreprise se fixe des objectifs d’une nature différente des autres entreprises : l’expansion économique, le développement des exportations, le progrès social. Renault n’est, par ailleurs, soumis à aucune des contraintes, des contrôles, des statuts qui brident la gestion d’autres entreprises publiques et bénéficie d’une très large autonomie de gestion.

Renault est le modèle des nationalisations opérées par le gouvernement de gauche en 1982.

Pourtant, à partir de 1981, Renault entre progressivement en crise, crise qui a débouché, en janvier 1985, sur la nomination de Georges Besse à la tête de Renault. Cette crise s’explique par l’inadaptation du modèle de l’après guerre à une ouverture des frontières nationales dans le cadre du Marché Commun.

Renault avait pour objectif de ne faire que les bénéfices strictement nécessaires au développement de l’entreprise et se trouvait dès lors dans une position d’extrême fragilité financière.

La rupture de 1985, la seconde dans l’histoire de Renault après celle de 1945, peut se résumer en une phrase, qui est une déclaration de Georges Besse : “ Notre métier est tout simplement de gagner de l’argent en vendant des voitures de qualité et qui plaisent. ” L’entreprise n’a, dès lors, plus de mission spécifique. Elle est “ une entreprise comme les autres ”.

Cette rupture était la condition de survie de l’entreprise qui a perdu 12 milliards de francs en 1984, 10 en 1985. Elle était d’autant plus indispensable que les institutions européennes limitaient la capacité de l’Etat d’aider une entreprise dont il était propriétaire. Les aides que Renault a touchées entre 1985 et 1988 n’ont été acceptées par Bruxelles qu’à la condition qu’elles ne se reproduisent plus. Cet engagement a été respecté.

À la suite de cette rupture, Renault a consacré dix ans à se re-légitimer comme entreprise européenne. Ses ventes étaient concentrées sur la France, la péninsule ibérique, l’Italie, sa présence était très modeste dans le reste de l’Europe. Une conquête méthodique des marchés d’Europe du Nord, et notamment du principal, l’Allemagne, a été mise en œuvre. Elle s’est appuyée sur un engagement de toute l’entreprise pour améliorer la qualité et la fiabilité de ses produits.

Au début des années 1990, Renault était devenu une véritable entreprise européenne. L’entreprise avait retrouvé un bilan sain, un compte de résultat satisfaisant ; la qualité de ses modèles et de ses services la mettait au meilleur niveau européen. Mais, depuis 1985, Renault n’avait pas connu de croissance, Renault était isolé et cela constituait, de façon évidente, une faiblesse dont l’actionnariat public de Renault masquait pour partie les conséquences.

En 1990, le Président de Renault, Raymond Lévy engage une alliance avec Volvo qui ouvre de nouvelles perspectives à l’auto et assure l’avenir du camion. En 1991, les dirigeants de Renault et de Volvo conviennent que ce rapprochement doit évoluer vers une fusion des deux entreprises. Un accord est signé avec les Suédois.

Pour différentes raisons, l’actionnaire public de Renault, dont l’accord explicite était indispensable, hésite. L’Etat mettra deux ans à donner son accord au principe de la fusion entre Renault et Volvo et posera à cette fusion un ensemble de conditions qui conduiront à une rupture de la part de Volvo.

Cet échec fait apparaître que le statut d’entreprise nationalisée n’est pas en adéquation avec la liberté nécessaire à une entreprise concurrentielle dans une économie ouverte.
Le changement actionnarial de Renault a constitué, après la rupture avec Volvo, une priorité parce qu’il était un préalable à tout mouvement stratégique. Il s’est fait en deux étapes : Renault a ouvert son capital à hauteur d’un peu moins de 50 % et a été coté en bourse en 1994. Les deux tiers des salariés de l’entreprise ont souscrit des actions et sont devenus ainsi actionnaires.

En juillet 1996, Alain Juppé, alors Premier Ministre, a fait basculer Renault du secteur public au secteur privé. La privatisation de Renault n’a suscité aucun trouble au sein de l’entreprise. L’ensemble de ses salariés, ouvriers, techniciens, employés et cadres sait, en effet, que seule la compétitivité de leur entreprise peut garantir leur avenir.

Il reste à cette entreprise, qui a désormais sa pleine liberté et sa pleine responsabilité, à construire son avenir. Sa stratégie est définie en deux mots “ croissance rentable ”.
Une perspective de croissance est, comme cela a déjà été dans le passé, pour Renault et tous ses salariés un puissant stimulant. Une exigence sévère de rentabilité n’est pas seulement importante pour les actionnaires, elle est la seule garantie de poursuite durable de la croissance.

Cette stratégie de croissance rentable est très largement diffusée et exposée au sein de l’entreprise afin que tous ses membres y participent. Dans un groupe de 140 000 personnes, on ne peut assurer à la fois la convergence de l’action de chacun et la décision au plus près du terrain que si les objectifs et les règles sont partagés par tous.

Cette stratégie de croissance rentable se fonde sur trois piliers :

• devenir le constructeur le plus compétitif en qualité, en coûts et en délais ;
• construire une image de marque fondée sur l’innovation ;
• s’internationaliser.
  

La compétitivité est une condition de survie. L’Europe a négocié en 1991 un accord avec le Japon qui assure jusqu'à l’année 1999 une certaine protection de son marché. Au-delà, l’accord prévoit une liberté commerciale complète.

Or, les comparaisons font apparaître de façon évidente la supériorité des constructeurs japonais sur les constructeurs européens en termes de qualité et de productivité. Renault se fixe le défi d’atteindre les standards japonais à l’horizon 2000. L’objectif sera atteint. Il passe par des modifications des processus et organisations de fabrication, une flexibilité accrue dans l’usage de l’outil de travail et enfin par des restructurations et fermetures de sites, dont le cas le plus douloureux est celui de Vilvoorde.

Ces restructurations ont suscité des réactions vives à l’extérieur de l’entreprise ; elles ont été menées dans des conditions sociales qui font que personne n’a été mis au chômage ; elles ont été acceptées comme nécessaires par les salariés de l’entreprise.

Bien plus, les progrès de productivité sont le fait des salariés eux-mêmes et, en premier lieu, des opérateurs d’usine. Les principes traditionnels de l’organisation taylorienne du travail distinguaient de façon rigide le rôle de ceux qui concevaient les processus de fabrication et celui des ouvriers dont la responsabilité se bornait à exécuter, dans un temps imparti, les instructions reçues. Ce système rigide ne tenait pas compte de la capacité créative, de la compétence et de la motivation des hommes.

Ainsi, chez Renault, la plus grande part des progrès de la productivité de la décennie n’est pas due à l’automatisation systématique des processus. Elle est liée à une organisation efficiente du travail, centrée autour de l’Unité Elémentaire de Travail comprenant entre cinq et vingt opérateurs, animée par le Chef de l’UET. Ces Unités Elémentaires de Travail sont un lieu de formation, d’animation et de progrès. Cette dynamique de progrès est fondée sur un constat simple : il ne peut y avoir dans une entreprise d’opposition entre ceux qui conçoivent et ceux qui exécutent, ces deux activités étant totalement liées.

Cette participation active des salariés aux progrès de compétitivité de l’entreprise trouve sa contrepartie dans une politique d’innovation sociale. Il ne s’agit pas, pour Renault, d’être “ une vitrine sociale ”, mais de reconnaître la contribution de chacun de ses salariés à ses résultats et de mettre en œuvre, par la négociation, des accords gagnant/gagnant où les salariés et l’entreprise trouvent leur compte. Il serait trop long d’énumérer ainsi la liste de ces accords qui portent notamment sur la réduction de la durée du travail et la flexibilité du temps de travail, les pré-retraites, l’intéressement, le droit syndical, la mise en œuvre d’institutions représentatives du personnel aux niveaux français, européen et mondial.

Parallèlement à l’effort propre de Renault pour réduire ses coûts, l’entreprise a demandé un effort de même ampleur à ses fournisseurs. Un constructeur automobile achète plus qu’il ne produit lui-même. Il ne peut donc réussir que s’il sait travailler en étroite collaboration avec un tissu de fournisseurs techniquement compétents et compétitifs en terme de qualité.

Aujourd’hui, effectivement, Renault est le plus compétitif des constructeurs européens en matière de coûts. L’entreprise doit cette position à ses efforts propres, d’abord, mais aussi au fait que la base de production France est sans doute la plus efficiente d’Europe Occidentale si l’on prend en compte la qualité et le coût de la main d’œuvre ainsi que la position géographique, centrale, de notre pays.

Enfin, sur le plan des délais, Renault a engagé un projet, qui doit déboucher d’ici la fin de 2001, qui fera de Renault un leader mondial : être capable de fabriquer un véhicule sur commande et de le livrer dans les quinze jours de la commande au client. Ainsi, Renault se prépare aux évolutions de la distribution liée tant à la réglementation qu’à l’apparition du commerce électronique.

Si la compétitivité est une condition nécessaire de la survie, elle ne peut assurer le développement de la marque. Celui-ci implique la construction d’une image forte fondée sur l’innovation. Il faut partir d’un constat : l’image des produits industriels conçus et fabriqués en Allemagne est plus forte et mieux valorisée par les clients du monde entier que celle des produits français de qualité équivalente.

Les deux grands constructeurs français ont un intérêt commun, face à leurs concurrents étrangers, à démontrer que l’automobile française ne le cède en rien au plan technologique, aux plans de la fiabilité et de la durabilité à l’automobile allemande.
Sur cette base indispensable, Renault a souhaité construire son image de marque propre. Le slogan “ Renault - Créateur d’Automobile ” qui vient d’être lancé témoigne que l’automobile est un bien culturel, un objet esthétique, un objet de civilisation, et, pour beaucoup d’automobilistes, une projection non seulement de leur statut, mais de leur personnalité. Renault, en affirmant son identité culturelle, enracinée en France, en même temps que sa capacité d’innover, marque sa différence dans un monde où les consommateurs cherchent à exprimer leur identité et refusent, à des degrés divers, un conformisme imposé.

L’innovation ne peut être un simple slogan, elle doit être fondée sur la réalité de l’entreprise. Celle-ci s’exprime ses réalisations. Ainsi, Renault a introduit des inventions techniques qui facilitent la conduite et qui sont ou qui sont en passe d’être largement diffusées, hier la commande à distance des portes ou la commande de la radio au volant, aujourd’hui la voiture sans clé.

Parallèlement, l’entreprise a mis sur le marché des véhicules conceptuellement innovants. L’exemple le plus évident en est le monospace. Le premier d’entre eux, l’Espace, né en 1984 a été suivi de la Twingo en 1993, du Scénic en 1996.

Le succès, a posteriori paraît évident ; il passait par beaucoup d’audace commerciale et la solution de nombreux problèmes techniques. Enfin, la créativité s’exprime dans un style fort et original.

Le troisième pilier de la stratégie de croissance rentable de Renault est l’internationalisation. Renault est, certes, devenu une entreprise européenne et, depuis trois ans la première marque européenne. Mais le marché européen n’est qu’un des grands marchés du monde. Surtout, le marché européen est un marché arrivé à maturité dont les perspectives de croissance sont faibles.

Le troisième pilier de la croissance est donc fondé d’abord sur la croissance des marchés automobiles eux-mêmes. Cette croissance paraît probable avec la progression des niveaux de vie car partout l’accession à l’automobile est l’expression de la réussite économique.
Mais il faut encore que ce développement du parc automobile ne se traduise pas par des nuisances sociales inacceptables.

Le premier problème de l’automobile est celui de la sécurité. Les progrès techniques ont permis d’améliorer de façon très importante la sécurité active - celle qui permet d’éviter les accidents - et la sécurité passive - celle qui diminue les conséquences de l’accident.
Ce progrès technique doit s’accompagner d’une politique assurant le respect effectif des règles de prudence qu’impose la conduite automobile.

Le second impact négatif associé à l’automobile porte sur l’environnement, en premier lieu la pollution atmosphérique, notamment en milieu urbain. Il y a une incompréhension entre les constructeurs qui soulignent que la pollution d’une voiture a été divisée en moyenne par dix depuis vingt ans et celle des habitants des villes qui perçoivent la pollution comme un problème croissant. Cette contradiction s’explique notamment par l’effet de parc. Une automobile vit quinze ans. Dès lors, avant qu’une nouvelle norme de pollution produise pleinement ses effets, il se déroule effectivement quinze ans et l’atmosphère de nos villes reflète non pas les derniers progrès techniques, mais un parc automobile d’un âge moyen de sept ans.

La sévérisation progressive des normes d’émission rendue possible par le progrès technique fera que ce problème aura été réglé dans les pays développés d’ici quinze ans.
Le problème de l’émission de gaz à effet de serre est beaucoup plus redoutable. Les véhicules routiers ne sont responsables que de 10 % à peu près des émissions de gaz carbonique dues à l’activité humaine, principale cause de l’effet de serre dans le monde. Mais l’accroissement à la fois du parc automobile et de la circulation routière font plus que compenser les progrès mis en œuvre pour réduire la consommation des automobiles et les motorisations “ non conventionnelles ”, voitures électriques, voitures hybrides, et, à horizon dix ans, la pile à combustible, ne permettront pas à elles seules de résoudre le problème du réchauffement planétaire.

Renault, comme les autres constructeurs européens, s’est engagé à baisser régulièrement la consommation des véhicules. Un effort similaire doit être fait sur les autres marchés automobiles et dans les autres activités consommatrices d’énergie. On ne peut que souhaiter que la ratification des accords de Kyoto intervienne effectivement et permette d’avoir, face à ce problème global, une action d’ensemble qui ne soit pas limitée à un secteur ou à une région du monde.

Une dernière réflexion enfin : l’automobile est un irremplaçable instrument de liberté, mais il est des lieux où la géographie et la concentration des hommes, notamment les centres-villes, peuvent, si son emploi n’est pas régulé, faire de l’automobile une nuisance. Je suis convaincu qu’une politique globale des transports comportant à la fois le développement des transports collectifs, la création d’infrastructures efficientes et respectueuses de l’environnement, et, en cas de nécessité, des restrictions justifiées à la circulation automobile est conforme à la fois aux intérêts des citoyens et aux intérêts à long terme de l’industrie.

Ces remarques faites, revenons à l’internationalisation.

Renault s’implante dans les pays où le marché automobile n’a pas encore atteint sa maturité et où les perspectives de croissance, au-delà des accidents conjoncturels, sont fortes, comme au Brésil, en Turquie, en Russie, à Taiwan, en Roumanie, en Corée.
Pour ces pays émergents, Renault s’est fixé un objectif ambitieux : développer sous la marque Dacia un véhicule moderne et fiable à un prix pour le client de 5 000 Euros. Aujourd’hui, dans les pays émergents les véhicules disponibles sont soit des véhicules modernes que leur prix rend inaccessibles aux classes moyennes locales, soit des véhicules à la technologie dépassée et à la fiabilité incertaine.

C’est cette lacune que le véhicule à 5 000 Euros, dont le développement est engagé a pour objet de combler. Il s’agit d’un défi technologique et d’un projet industriel, car un tel véhicule implique la capacité de créer dans ces pays mêmes un tissu fournisseur. Ce projet sera lancé en Roumanie. S’il réussit, plusieurs centaines de milliers de véhicules de ce type pourraient être vendus en Europe Centrale et Orientale, en Amérique Latine et en Asie.

C’est ainsi que Renault, avec Dacia et Samsung, s’est fixé comme objectif d’atteindre, à l’horizon 2010, des ventes de quatre millions de véhicules par an, le double des ventes de Renault en 1998.

Notre stratégie d’internationalisation nous a conduit à acquérir une participation de contrôle de l’ordre de 40 % dans Nissan en 1999.

Nissan est une entreprise d’une taille supérieure à celle de Renault. Ses compétences techniques, la qualité de ses produits, l’efficience de ses usines sont incontestées. Toutefois, sur les huit dernières années, Nissan a connu sept années de pertes conduisant à un endettement insupportable. Le pari de Renault a été qu’en s’appuyant sur les forces de Nissan et sur le savoir-faire propre de Renault en termes de redressement et de management, une équipe restreinte issue de Renault pourrait rapidement ramener Nissan aux bénéfices.

Cet objectif est aujourd’hui atteint. Mais notre objectif n’est pas seulement financier ; il est aussi stratégique. Il s’agit à travers l’alliance, avec Nissan pour Renault de changer de dimension, de passer du statut d’entreprise régionale européenne avec quelques implantations hors d’Europe au statut d’entreprise globale.

À travers la marque Nissan, l’entreprise Renault est présente comme acteur significatif sur le marché des Etats-Unis, comme acteur majeur sur le marché japonais, le marché mexicain et certains marchés d’Asie du Sud Est.

En s’appuyant sur les infrastructures industrielles et commerciales de Nissan, la marque Renault elle-même a pu réaliser, dans des délais très brefs, un retour sur le marché mexicain qu’elle avait abandonné voici dix ans. De la même façon, Renault s’appuie sur Nissan pour revenir sur le marché australien, pour s’établir sur le marché taïwanais, pour préparer son installation en Thaïlande, en Indonésie, pour se renforcer au Japon. Réciproquement, Nissan s’appuie sur Renault pour se développer en Europe et s’installer au Brésil.

Ainsi, les deux entreprises s’appuient l’une l’autre pour accélérer leur croissance. Ce travail en commun ne porte pas que sur l’installation sur de nouveaux marchés. Il concerne le cœur de l’activité des deux entreprises. C’est ainsi que Renault et Nissan établissent une politique de recherche commune.

De même, Renault et Nissan ont décidé de créer en commun huit familles de moteurs qui seront utilisés par les deux marques. Les deux firmes se sont rapprochées pour mettre en œuvre une politique d’achats communs.

Enfin, Renault et Nissan ont décidé de développer leurs futurs véhicules sur la base de dix plates-formes communes, c’est-à-dire des bases roulantes techniques. C’est ainsi qu’entre 2002 et 2004 seront lancés, sur une même plate-forme, pour Nissan, les successeurs de la Micra, de la March et la Cube actuelles, pour Renault, les remplaçants de la Clio et de la Twingo. L’ensemble de ces politiques communes assure à la fois une plus grande compétitivité aux entreprises, une meilleure performance en termes de coûts et de qualité au service de nos clients et une accélération du progrès technologique.

Le principe de l’Alliance avec Nissan est de constituer un groupe binational franco-japonais, ayant une stratégie commune de croissance rentable, mais respectant et vivifiant les marques qui le constituent, et fondé sur le respect de la culture d’entreprise et de l’identité nationale des deux firmes qui le constituent, Renault et Nissan.
C’est un projet original qui n’a pas de précédent dans le monde automobile et qui n’a pas de précédent entre la France et le Japon.

Ce projet ambitieux implique de surmonter de nombreuses difficultés liées à la distance qui rend les contacts humains plus difficiles, des difficultés de langue.

Ce projet se fonde sur la reconnaissance, par chaque partenaire, des domaines d’excellence de l’autre : l’inventivité, le dynamisme, la capacité de gestion des Français, la rigueur des méthodes, la compétence technique, la cohésion des Japonais.

Il s’agit pour chacun d’apprendre de l’autre dans un esprit de respect mutuel, et non pas d’inventer une sorte de culture commune dans laquelle personne ne se reconnaîtrait.
La volonté de créer ce groupe binational, les principes et les valeurs sur lesquels il est fondé ont fait l’objet d’une charte signée des dirigeants de Renault et de Nissan, largement diffusée et expliquée au sein de chacun des deux groupes.
Le succès du projet Renault Nissan fera du groupe un des six grands de l’Automobile mondiale, assurant son développement dans le XXIème siècle.

Telle est l’ambition de Renault. Elle est fondée sur une reconnaissance des valeurs propres que l’entreprise a nourries tout au long de son histoire : invention technique, esprit de conquête, esprit d’équipe, racines françaises, et sur un effort persévérant, parfois difficile, pour s’adapter non pas de façon défensive mais de façon dynamique à la mondialisation de l’économie.

Louis Schweitzer est Président-directeur-général de Renault depuis 1992