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Bertrand Collomb
LA DÉMOCRATIE
DANS L'ENTREPRISE
séance du lundi 8 février 2010
Le siècle des lumières a été
à l'origine des droits de l'homme, de la démocratie,
et des principes de l'économie libérale.
En affirmant le droit de propriété, malgré
les controverses sur son origine parfois contestable, il a
permis que la liberté d'entreprendre soit à
la base de l'organisation économique.
Pourtant, quelques siècles plus tard, l'entreprise,
institution de base de l'économie libérale,
est un champ où les principes d'une organisation démocratique
ne sont guère reconnus, qu'il s'agisse d'une démocratie
des travailleurs ou d'une démocratie des actionnaires.
Je me propose d'examiner la question sous ces deux aspects.
Nous verrons ainsi que, si la question de la démocratie
dans l'entreprise n'a guère cessé d'être
posée, elle s'est heurté aux réalités
mêmes, et n'a trouvé que des réalisations
très partielles, souvent éphémères.
Et que si la démocratie actionnariale est actuellement
à la mode, sa véritable mise en œuvre poserait
des problèmes redoutables.
Liberté et toute-puissance de l'entrepreneur
Notre histoire commence après la
dissolution des corporations, qui avaient été
chargées, dans un mode d'autorégulation sanctionné
par la puissance publique, d'organiser les différentes
professions. Elles sont supprimées par la Révolution,
à la fois parce qu'elles restreignent la liberté
individuelle à l'intérieur des différents
métiers, avec des règles parfois tatillonnes
et peu adaptées à l'évolution des techniques,
mais aussi parce qu'elles limitent la concurrence et sont
donc préjudiciables aux intérêts des consommateurs.
En même temps, l'évolution technologique et économique
va créer des nouvelles activités, différentes
des catégories artisanales et commerciales relativement
stables que l'on avait connues. La révolution industrielle
s'annonce à l'aube du 19° siècle.
Le nouvel entrepreneur se trouve libéré des
règles qui codifiaient minutieusement les rapports
entre les patrons et les compagnons, ou les apprentis. Il
va décider lui-même comment traiter ses ouvriers,
à qui la constitution de syndicats sera interdite pendant
près d'un siècle.
Il en résultera des situations assez diverses. Les
meilleurs entrepreneurs s'organiseront par référence
à un modèle familial. Le chef d'entreprise sera
le pater familias, dont l'autorité ne se discute
pas, mais qui se sent responsable de ceux qu'il emploie. Ce
modèle paternaliste est par exemple celui que développera
la famille Pavin de Lafarge autour des années 1850.
D'autres au contraire utiliseront leur liberté et leur
droit de propriété sur l'entreprise sans beaucoup
de scrupules vis-à-vis de leurs employés. Le
cas extrême sera l'utilisation des esclaves aux Etats
Unis, dont Tocqueville dénoncera les effets pervers.
Mais les scénarios à la Dickens seront
certainement assez nombreux, en Grande Bretagne ou dans d'autres
pays.
Vis-à-vis des investisseurs, la situation de l'entrepreneur
est également
très forte. La pratique de la commandite, et notamment
la commandite par actions qui sera la forme principale de
développement des entreprises jusqu'en 1867, rend le
commandité responsable sur l'ensemble de ses biens,
mais ne donne pas aux commanditaires le droit d'intervenir
dans la gestion de l'entreprise.
C'est donc un entrepreneur pratiquement tout-puissant qui
va s'affirmer aux débuts de la révolution industrielle,
alors que les salariés, et notamment les ouvriers,
se trouvaient dans une situation de dépendance et parfois
de dénuement matériel.
Dans la même période l'affirmation des principes
démocratiques dans l'univers politique connaîtra,
en pratique, bien des vicissitudes, mais ils finiront par
triompher à peu près partout en Europe après
les révolutions de 1848 et, en France, la chute du
Second Empire.
Face à cette déconnexion entre un monde politique
marqué par le développement de la démocratie
et un monde économique resté autocratique, des
réactions différentes se manifesteront :
Les uns, comme Marx, verront dans l'appropriation privée
des moyens de production, voire dans le droit de propriété
tout court, le fondement d'une injustice inacceptable. Cette
approche débouchera sur la nationalisation de l'entreprise,
mais, comme l'histoire le montrera dans l'expérience
soviétique ou dans les expériences socialistes
tentées ici ou là, elle ne résoudra pas
la question du déficit démocratique de l'entreprise,
et n'accroîtra pas le rôle de son personnel dans
sa gestion. Plus tard, et on y reviendra, l'expérience
de l'autogestion yougoslave tentera de traiter ce problème,
mais sans grand succès.
D'autres ne chercheront pas à modifier le mode de direction
de l'entreprise, mais voudront changer les rapports de force
entre les travailleurs et les entreprises, par l'organisation
de syndicats forts. Il ne s'agit pas d'aménager l'exercice
du pouvoir dans l'entreprise, mais d'opposer au pouvoir de
l'entreprise un pouvoir extérieur, qui vient conforter
les travailleurs de l'entreprise. Notre propos n'est pas ici
de retracer l'histoire du mouvement syndical, mais seulement
de noter que, pour l'essentiel, et notamment dans les pays
anglo-saxons, il ne revendique pas une plus grande participation
aux décisions de l'entreprise, mais organise un contre-pouvoir
qui en limite les effets.
Le mouvement coopératif
Certains cependant répugneront à
créer une opposition systématique entre l'entreprise
et ses employés, et voudront supprimer l'aliénation
des travailleurs dénoncée par Marx, tout en
restant dans le cadre de la propriété privée
des moyens de production. C'est tout l'effort du mouvement
coopératif, ou associatif, comme il a été
diversement appelé.
En France, après la révolution de 1848, alors
que les "coalitions" sont encore interdites, nombreux
sont les efforts pour essayer d'améliorer la "condition
ouvrière". La promesse d'un "droit au travail
avec un salaire suffisant" ne sera pas ratifiée
par l'Assemblée nationale, mais un crédit sera
voté pour encourager les associations ouvrières.
L'Empire, dans sa période libérale, favorisera
les "sociétés de secours mutuel",
forme d'entraide à laquelle il voudra donner une forme
quasi-étatique, avec des sociétés "reconnues"
dont le président est nommé par l'Empereur,
et qui reçoivent des subventions.
Mais sont aussi apparues, en France et dans les autres pays
européens, des "associations ouvrières",
qui regroupent des ouvriers pour les rendre moins dépendants
des patrons. Elles prendront surtout en Angleterre la forme
de coopératives de consommation, avec l'expérience
fameuse des tisserands de Rochdale, et en Allemagne celle
de sociétés de crédit mutuel, avec le
réseau constitué par Schultz-Delitsch.
En France, où Proudhon a développé en
1857 un modèle de société ouvrière,
on verra apparaître des sociétés coopératives
de production, par exemple dans la mécanique ou les
tissages, appuyées sur des sociétés de
crédit mutuel, et notamment le "Crédit
au travail" créé en 1863, qui connut un
certain développement, avant de capoter en 1868.
Pourtant, dès 1849, notre confrère de l'époque
Louis René Villermé, connu pour son "Tableau
de l'état physique et moral des ouvriers"
de 1840 (1),
exprimait son scepticisme, en expliquant que de telles sociétés
ouvrières auraient beaucoup de mal à disposer
d'un capital suffisant pour investir et pour amortir des pertes
conjoncturelles. Il concluait : " la très-grande
masse ne gagnera rien à l'association", tout en
admettant qu'il y eut des exceptions (2).
Un autre contemporain, Paul Hubert Valleraux, témoigne
que " l'incapacité des gérants et l'insubordination
des sociétaires sont les deux causes les plus actives
de la chute des associations". (3)
Pourtant la question des associations, et la recherche d'une
solution non révolutionnaire à la "question
sociale" sera un des thèmes récurrents
des congrès ouvriers, jusqu'à ce que le congrès
de Marseille de 1879 fasse le choix du collectivisme révolutionnaire.
Le sujet restera à l'ordre du jour des mouvements ouvriers
chrétiens.
L'encyclique "Rerum Novarum" de 1891 a exprimé
l'opposition de l'Eglise à un capitalisme qui donne
à l'argent la prédominance absolue sur le travail,
et les mouvements ouvriers chrétiens aboutiront à
la création de syndicats et de partis politiques chrétiens.
La loi de 1898 donnera un cadre au un mouvement coopératif
qui, malgré de nombreux échecs, se développera
et a de nos jours une certaine importance économique.
Les mutuelles d'assurances ont en France 21 millions d'assurés-membres,
et représentent 53 % du marché de l'assurance
automobile. Les banques mutualistes — qui légalement
appartiennent au secteur coopératif — parmi lesquelles
le Crédit agricole et le Crédit Populaire,
drainent 60 % de l'épargne, et accordent 40 %
des crédits.
Enfin les coopératives de production emploient en France
40.000 salariés, mais plus de 800.000 en Espagne, et
près de 100.000 en Italie.
La plus importante coopérative de production est la
société basque espagnole Mondragon, la septième
entreprise espagnole, avec près de 100.000 employés,
dont plus des deux-tiers sont membres de la coopérative,
et 260 filiales. On trouve sur son site Internet une annonce
qui n'a pas fait les gros titres de la presse, mais témoigne
de la vitalité du concept : la conclusion, en
novembre 2009, d'un accord avec le grand syndicat américain
des Steelworkers pour "un partenariat historique
en vue de créer ou d'acheter des entreprises industrielles
aux Etats-Unis et au Canada qui combineront la structure démocratique
Mondragon de propriété et de gouvernance avec
la négociation collective".
Ces différentes formes de coopérative ont un
intérêt différent pour ce qui concerne
notre thème de la démocratie. Les mutuelles
d'assurance ou de banque sont des coopérations entre
clients-actionnaires, et non entre employés. Elles
fonctionnent selon le principe démocratique "un
homme, une voix", indépendamment de la part de
chacun au capital. Mais, lorsqu'elles atteignent une certaine
taille, leur système démocratique devient largement
formel, avec des assemblées peu fréquentées
et des votes unanimes pour une liste de candidats administrateurs
uniques. Beaucoup d'entre vous sont sans doute membres d'une
mutuelle, mais sans vous sentir partie prenante à la
gestion de celle-ci. Et, dans les pays, tels l'Australie ou
les Etats-Unis où la "démutualisation"
est juridiquement facile, les associés ont souvent
cédé, au cours des dernières années,
aux sirènes des sociétés d'assurances
comme Axa — elle-même originellement mutualiste
— qui leur proposaient le rachat à bon prix de
leur part, capital imprévu non valorisable dans les
règlements de la mutuelle.
On doit cependant reconnaître que, même s'il ne
s'agit pas d'une véritable démocratie, la culture
de ces entreprises, comme par exemple le groupe du Crédit
Agricole, est marquée par son statut coopératif,
et que l'exercice du pouvoir y est différent des entreprises
traditionnelles.
Les coopératives de production comme Mondragon sont,
elles, une vraie forme originale de démocratie dans
l'entreprise. Leur caractère exceptionnel, et le fait
que la plupart n'aient pas survécu, montrent que les
arguments de Villermé étaient sans doute justifiés,
et qu'il n'est pas facile d'envisager un développement
important et durable d'une entreprise vraiment démocratique.
Mais on peut noter que Essilor, le leader français
des verres correcteurs, a été originellement
créé comme une coopérative ouvrière,
et que ce passé n'est pas indifférent à
la culture de cette entreprise, dont le président Xavier
Fontanet, vient de recevoir de notre Académie le prix
Olivier Lecerf pour un management humaniste !
La démocratie, un mode inefficace pour l'entreprise ?
Pourquoi la forme démocratique, considérée
comme la seule acceptable pour une organisation politique,
ne semble-t-elle pas bien adaptée à l'entreprise ?
Selon Gérard Lafay : " par sa nature
même, l'entreprise est tournée vers l'extérieur,
puisqu'elle est destinée à satisfaire d'abord
les besoins du marché. Elle n'a pas le même objet
qu'une institution politique… destinée essentiellement
à satisfaire les besoins des citoyens à l'intérieur
de son champ territorial ". (4)
Notre défunt confrère Pierre de Calan, grand
défenseur de l'entreprise, considère son assimilation
à un corps politique comme une idée fausse,
et rejette notamment l'élection des dirigeants, car
il est " impossible de [les] mettre sous
la seule dépendance de ceux qui travaillent [dans
l'entreprise] " puisqu'ils ont aussi des responsabilités
vis-à-vis d'autres. (5)
Enfin Alain Chevalier, ancien patron de Moët Henessy,
décrit l'entreprise comme un lieu où des doctrines
organisatrices peuvent s'exercer sans trop de danger, où
le pouvoir, portant sur un objet spécifique et limité,
peut s'exercer sans les limites qui s'imposeraient s'il était
général, comme dans la société
politique. (6)
Somme toute, l'entreprise est en situation de concurrence,
elle doit d'abord être efficace, ce qui suppose une
forte unité de direction, et est peu compatible avec
les contraintes de la démocratie. Inversement la démocratie,
si elle est une forme de gouvernement relativement peu efficace,
est la seule acceptable par une communauté de citoyens
libres.
On peut penser effectivement à Singapour, ville-état
gérée comme une entreprise, avec une remarquable
efficacité économique et sociale, mais où
le contrôle politique rend souvent mal à l'aise
même les expatriés européens. Ou à
la pratique de la république romaine, qui, pour faire
face à un péril extérieur, suspendait
la démocratie et recourait à la dictature.
Cette conclusion, probablement réaliste, ne suffit
pourtant pas à épuiser le sujet, et les aspirations
à plus de démocratie dans l'entreprise sont
restées présentes, surtout dans notre pays,
et notamment en relation avec les événements
de 1968.
L'autogestion
Le PSU (Parti Socialiste Unifié)
des années 1970, avec Michel Rocard à sa tête,
a popularisé le mythe de l'autogestion yougoslave.
Cette expérience a été tentée,
à vrai dire, non comme une rupture avec le capitalisme
privé, mais en opposition au système de la propriété
d'état. A partir de 1950, et en plusieurs étapes,
la Yougoslavie, affirmant son indépendance du bloc
soviétique sur le plan idéologique comme sur
celui de la politique étrangère, a "cassé"
le système de planification centralisé qui fixait
pour les entreprises d'état des objectifs d'investissements,
de production et de prix, et a confié cette responsabilité
à l'entreprise elle-même, et à des dirigeants
choisis par des conseils ouvriers eux-mêmes élus.
Après que le PSU ait rejoint le Parti Socialiste au
congrès d'Epinay en 1971, l'"autogestion"
fût un des éléments de la campagne électorale
infructueuse de François Mitterrand en 1974. Mais,
en Yougoslavie même, le système s'englua "dans
un fouillis quasi-inintelligible de textes aussi proliférants
qu'inefficaces", et se vit reprocher "corruption,
incompétence, gabegie, irresponsabilité et arbitraire" (7),
tandis que se développait parallèlement un secteur
capitaliste florissant, jusqu'à la chute finale du
système communiste.
Michel Rocard est cependant resté attaché au
concept d'autogestion, au service duquel il enrôlait
récemment, à son insu, Mme Elinor Ostrom, dernier
prix Nobel d'économie, et première femme ayant
reçu cette distinction, pour ses travaux sur la gestion
des biens publics. Elle montre en effet que des collectivités
— organisations de consommateurs ou d'usagers —
pouvaient gérer de manière économiquement
optimale des biens communs (8).
Mais nous sommes là dans le domaine de l'organisation
de la société plus que dans celui de l'entreprise !
La participation
Si la démocratie au sens propre ne
semble donc pas appropriée à l'entreprise, ne
peut-on cependant souhaiter que les employés aient
un certain rôle, non nécessairement prépondérant,
au sein de l'entreprise ?
C'est en tout cas ce qu'affirme — de façon assez
platonique — le préambule de la Constitution de
1946, repris par notre constitution actuelle : "Tout
travailleur participe, par l'intermédiaire de ses délégués,
[….] à la gestion des entreprises".
Dans la situation actuelle, avec des grandes entreprises globalisées,
soumises à de multiples contraintes, dont celle des
marchés financiers, les collaborateurs de l'entreprises
se sentent souvent très loin des dirigeants, et de
décisions lointaines, prises en fonction d'objectifs
globaux mal perçus, et souvent insuffisamment expliquées.
François Dupuis a parlé d'une "fatigue
des élites (9),
tandis qu'une chercheuse plus radicale évoquait le
régime "domestique" de traitement des caissières
de magasins (10),
reprenant étrangement le mot de "dictature domestique"
utilisé par Tocqueville en son temps ! Et il n'y
a pas de doute qu'une meilleure compréhension des décisions
de l'entreprise, un sentiment d'appartenance et une appropriation
de ses objectifs conduisent à une meilleure motivation,
à une plus grande contribution au progrès et
à l'innovation, et donc au succès de l'entreprise.
La plupart des chefs d'entreprise, et en tout cas les plus
éclairés, sont conscients de la nécessité
d'une implication positive du personnel. Depuis les années
70, à la suite des expériences japonaises, nombreuses
ont été les initiatives : cercles de qualité,
groupes d'expression,.. qui visaient à associer plus
étroitement les employés de base au fonctionnement
de leurs unités. Et sans doute beaucoup de ces initiatives
sont entrées dans les pratiques des entreprises, même
si on en parle moins maintenant. Mais leur consécration
institutionnelle est beaucoup plus difficile.
Dans les années 60, ces questions ont été
évoquées sous le vocable de la "réforme
de l'entreprise", titre du rapport établi par
François Bloch-Lainé en 1963, et repris par
le rapport Sudreau en 1975.
Notant la coexistence — spécifiquement française
— d'entreprises privées et publiques, de statut
juridique très différent, mais de réalité
organisationnelle voisine, Bloch-Lainé veut répondre
à "une aspiration à "participer"
à la vie des entreprises". Il estime que, sans
toucher à l'unité de direction, celle-ci peut
être placée sous un "contrôle plural".
Il admet que, pour les entreprises familiales, "le
despotisme éclairé [soit] dans l'ordre des choses".
Mais pour les grandes entreprises, il propose que les dirigeants
soient responsables devant un conseil de surveillance comportant
des représentants du personnel du capital et du Plan
(!), sous le contrôle d'une magistrature économique
et sociale chargée d'arbitrer les conflits éventuels (11).
Cette idée nous paraît aujourd'hui d'un autre
temps, et, douze ans plus tard, le rapport Sudreau propose
des changements plus limités, notamment "reconnaître
une faculté d'expression à chaque salarié"
et ouvrir une voie nouvelle : la co-surveillance, avec
un tiers des membres du conseil (d'administration ou de surveillance)
élus par les salariés (12).
On est là assez près du système allemand
de la "co-détermination" (Mitbestimmung),
instauré en Allemagne après la deuxième
guerre mondiale, qui comporte obligatoirement entre un tiers
et la moitié de membres du conseil de surveillance
représentant les salariés allemands. D'ailleurs,
même en France, des représentants du comité
d'entreprise siègent obligatoirement au conseil d'administration,
avec voix consultative. Dans les entreprises qui ont appartenu
à l'état et ont été privatisées,
des administrateurs de plein exercice sont élus par
les salariés. Et dans beaucoup d'entreprises qui ont
développé des plans d'actionnariat du personnel,
des administrateurs sont désignés par les salariés
actionnaires.
Ceci parait à un observateur extérieur une idée
logique, et une bonne façon d'associer les salariés.
Et il est difficile de trouver un chef d'entreprise, que ce
soit en France ou en Allemagne, pour critiquer publiquement
ces différents systèmes. En privé cependant,
ils vous confieront que les effets positifs en sont très
limités, et les effets pervers nombreux.
Mon expérience personnelle, tant dans des conseils
de surveillance allemands que dans des conseils français,
est que les représentants du personnel ont – assez
légitimement – pour préoccupation principale
l'emploi, et secondairement les salaires, qui ne sont en général
pas discutés en conseil. Ils reçoivent évidemment
beaucoup d'informations sur l'entreprise, mais sont tenus
à la confidentialité pour ce qui n'est pas public,
et ne peuvent donc guère aider à la diffusion
et à l'explication. Ils ne peuvent non plus donner
sur les questions les plus importantes un avis représentatif,
qui nécessiterait une discussion, avec leurs mandants,
de la politique de l'entreprise.
Inversement les administrateurs extérieurs sont beaucoup
plus timides dans leurs interventions en raison de la présence
des membres du personnel. Même si ces derniers respectent
dans la plupart des cas la confidentialité des débats
du conseil, la discussion d'une idée potentiellement
explosive devient difficile, de même qu'une critique
un peu vive des dirigeants. La moindre liberté de ton
des conseils français, par rapport aux conseils américains,
tient en partie – pas uniquement – à ce "mélange
des genres " dans les conseils. Sans doute cette autocensure
des administrateurs reflète-t-elle une vision excessivement
hiérarchique, et pourrait-on souhaiter une discussion
franche et ouverte même en présence de collaborateurs.
Mais, dans les faits, il y a beaucoup de sujets sur lesquels
cela ne se produit pas.
En Allemagne, les représentants des actionnaires ont
généralement une réunion préalable
séparée – qui tomberait sans doute en France
sous le coup du délit d'entrave – où les
"vrais" problèmes sont discutés librement,
et la réunion du conseil de surveillance devient facilement
un cérémonial assez formel. Et, avant chaque
réunion, on me demandait d'envoyer un pouvoir, même
si j'avais prévu d'être présent, pour
éviter qu'en cas d'imprévu, les représentants
des actionnaires ne puissent se trouver en minorité !
Cependant la participation des salariés n'est pas neutre,
ni totalement négative. Selon mon expérience,
la recherche "naturelle" d'un consensus, ou le désir
d'éviter des conflits, conduit souvent à différer
les décisions désagréables, en tout cas
tant que la situation n'est pas vraiment grave. Quand elle
le devient, au contraire, les syndicats allemands, mieux informés
d'une situation qu'ils ne peuvent contester puisqu'il leur
en est rendu régulièrement compte, sont davantage
prêts à trouver des solutions, même au
prix de sacrifices, plutôt que de se cantonner, comme
les syndicats français, à une posture de contestation.
Le rapport Sudreau prône également un renforcement
de l'expression des salariés et du dialogue dans l'entreprise.
Les lois Auroux sont venues, en 1982, obliger les entreprises
à engager chaque année un dialogue sur un certain
nombre de sujets. De même de nombreuses procédures
obligent à des consultations du comité d'entreprise.
A voir ces dispositifs, on pourrait penser qu'il existe une
véritable concertation au sein des entreprises sur
tous les sujets, et que le problème de la participation
des salariés aux décisions ne se pose plus.
Au contraire l'expérience suggère que, dès
lors que le dialogue, au lieu d'être naturel, volontaire
et informel, devient obligatoire, encadré par des règles,
et soumis à des sanctions, il tend à devenir
une formalité légale pour les uns, une occasion
de gesticulation pour les autres, et perd beaucoup de sa richesse.
Le temps, que j'ai encore personnellement connu, où
un chef d'entreprise présidait un comité d'entreprise
sans avocat, libre de sa spontanéité même
lorsqu'elle l'écartait du politiquement correcte, est
révolu. On a encore – mais pour combien de temps ?–
des discussions riches et informelles dans les comités
européens de groupe, beaucoup moins soumis au formalisme
légal.
Après cette revue un peu négative, que reste-t-il
alors de l'aspiration à la démocratie, ou en
tout cas à la participation, qui est naturelle dans
l'entreprise comme ailleurs ?
La réalité que j'ai déjà mentionnée,
c'est qu'une entreprise ne marche pas de façon optimale
si ses collaborateurs n'adhèrent pas à son action,
et qu'un chef d'entreprise peut difficilement réussir
dans la durée si sa légitimité n'est
pas reconnue et s'il est incompris, méprisé
ou haï par ses troupes. Cette réalité,
valable pour tout groupe humain, n'implique pas un fonctionnement
à proprement parler démocratique, où
la majorité acquiescerait formellement à chaque
décision, mais oblige les patrons responsables à
se préoccuper des réactions du terrain. Ainsi
beaucoup d'entreprises – et Lafarge est de celles-là
– procèdent régulièrement à
des enquêtes d'opinion auprès de leur personnel,
à tous les niveaux et dans tous les pays, pour apprécier
la façon dont le management est compris et soutenu.
Dans les entreprises que je connais – et qui sont gérées
par des patrons que je qualifierais de "responsables"
– les résultats de ces enquêtes sont généralement
bien meilleurs qu'on pourrait le croire, même dans des
périodes difficiles. Alors que l'opinion est souvent
très défavorable à l'action des entreprises
en général, les collaborateurs sont le plus
souvent satisfaits, ou en tout cas positifs, sur la gestion
de leur propre entreprise.
Cette utilisation des enquêtes rappelle celle des sondages,
en politique, mais avec la grande différence qu'elle
ne se situe pas dans la perspective d'une élection
des dirigeants ! Et les réponses des collaborateurs
seraient peut-être différentes si le patron devait
être élu par eux !
Mais il l'est par les administrateurs, eux-mêmes élus
par les actionnaires. Y a-t-il là le domaine où
se situe la démocratie dans l'entreprise ?
Une démocratie actionnariale ?
Historiquement la question d'une démocratie
actionnariale commence à se poser quand la société
anonyme se substitue progressivement à la société
en nom collectif, ou à la société en
commandite, comme mode normal d'organisation d'une entreprise.
Comment organiser les rapports de l'entreprise, et de sa direction,
avec une masse d'actionnaires nombreux, dont aucun ne détient
un pourcentage significatif du capital ? La réponse
va dépendre des législations des différents
pays, et je n'ai pas le temps ici d'analyser toutes les situations.
Je voudrais évoquer seulement deux modèles assez
caractéristiques, le modèle français
et le modèle américain.
En France la loi de 1867 organise dans l'entreprise une démocratie
représentative, répondant en apparence aux mêmes
principes que la démocratie politique. La souveraineté
populaire est incarnée par l'assemblée générale
des actionnaires, qui approuve les statuts, c'est à
dire la constitution, de la société, en élit
le conseil d'administration, qui désigne lui-même
les dirigeants. Les actionnaires ont même plus de pouvoirs
que les électeurs politiques, puisqu'ils peuvent toujours
révoquer les administrateurs en assemblée générale,
à la majorité simple, même si la question
n'était pas à l'ordre du jour de l'assemblée.
Mais dans la pratique la situation sera bien différente.
La différence principale entre l'entreprise et une
circonscription politique est l'absence de partis politiques
ou de corps intermédiaires qui puissent donner aux
actionnaires un choix entre plusieurs options de management.
Sans cette possibilité de choix, et avec des propositions
ou des candidatures émanant presque toujours du conseil
lui-même, le rôle des actionnaires se réduit
en fait à une ratification quasi-automatique, sauf
dans des circonstances exceptionnelles. En France, jusque
dans les années 80, on a connu des assemblées
d'actionnaires où l'on peinait à obtenir un
taux de représentation de 20% - l'essentiel étant
constitué par des pouvoirs en blanc donnés au
président – avec une approbation des résolutions
par 98% des voix !
Au sein du conseil d'administration, la contestation n'était
pas davantage présente. Un ancien dirigeant d'une grande
entreprise industrielle, devenu administrateur de Lafarge,
me déclarait en 1975 : "Un administrateur
est là pour fermer sa g…et soutenir le président !"
Déjà à l'époque, le rôle
et le style des conseils américains étaient
très différents, comme on le verra plus tard.
Est-ce à dire que les actionnaires n'avaient aucune
prise sur le management de l'entreprise ? Pas du tout,
car ils conservaient le pouvoir de "voter avec leurs
pieds", c'est-à-dire de vendre leurs actions s'ils
n'appréciaient pas la gestion de l'entreprise. Et c'était
la doctrine affichée des investisseurs professionnels :
ne pas intervenir dans la gestion de l'entreprise, et se contenter
de ne pas investir s'ils en étaient mécontents.
Ceci coïncidait avec une période où les
théoriciens du management avaient consacré le
règne des managers professionnels, considérés
comme le moyen le plus rationnel de gérer une grande
entreprise dans la durée, et d'assurer un équilibre
optimal entre les intérêts des différentes
parties prenantes à l'entreprise : actionnaires,
mais aussi clients, employés, ou collectivités
environnantes.
L'excellent ouvrage de Pierre-Yves Gomez et Harry Korine,
"L'entreprise dans la démocratie" (13),
décrit très bien cette apparition du pouvoir
managérial, qui correspondra au développement
des théories du management, à l'apparition des
business schools, et à la grande époque
de General Motors avec Alfred Sloan.
L'attitude des actionnaires va changer dans les années
80 avec la croissance de la taille des fonds d'investissement
et de la compétition entre eux. Les plus grands fonds
se sont en effet rendu compte qu'ils ne pouvaient pas, en
pratique, éviter de posséder des actions des
plus grandes sociétés de la cote de leur pays.
L'idée de "voter avec ses pieds" n'étant
plus réaliste, il leur fallait bien, pour défendre
leurs intérêts, se préoccuper de la façon
dont ces sociétés étaient gérées.
A la même période, l'industrie américaine,
exemplaire pour le progrès de productivité dans
les années 50-70, s'endort quelque peu sur sa position
mondiale dominante, avec des syndicats forts qui s'opposent
aux changements, et un management qui trouve commode d'accepter
le compromis avec les syndicats.
Les économistes et certains actionnaires s'inquiètent
de cette situation, contestent la théorie managériale
de la rationalité technocratique et de l'équilibre,
et veulent la remplacer par celle du manager, agent des actionnaires.
La "théorie de l'agence" postule que les
gestionnaires de l'entreprise doivent gérer celle-ci
uniquement dans l'intérêt des actionnaires, ses
propriétaires légitimes, et non pour un "intérêt
de l'entreprise" – l'intérêt social
dans le langage juridique français – mal défini
et qui camouflerait en fait les intérêts propres
des managers.
Pour les faire changer de point de vue, il faut les intéresser
davantage au point de vue des actionnaires. De cet objectif
découlera notamment la mise en place des stock-options,
moyen de les rendre sensibles – et, on le verra plus
tard, parfois trop sensibles – à l'évolution
du cours de l'action.
De fait, l'industrie américaine sera brusquement réveillée
dans les années 80, à la fois par la concurrence
japonaise, notamment dans le secteur de l'automobile, par
l'appel à la rénovation et à la concurrence
de Ronald Reagan, et par des actionnaires activistes, qui
critiquent et attaquent le management en place.
C'est l'époque des offres publiques d'achat hostiles
faites sur de grandes sociétés par des fonds
d'investissements privés (private equity) ,
qui culmina par celle lancée par KKR (Kravis, Kohlberg
& Roberts) sur la société de produits d'alimentation
et de tabac RJR Nabisco, décrite par le livre "Barbarians
at the gate" (14).
Le contexte devient ainsi rapidement beaucoup moins favorable
pour le management des entreprises, et la question de la gouvernance,
ou plutôt du gouvernement d'entreprise se trouve posée.
Cette évolution conceptuelle se produit d'abord dans
un cadre juridique américain qu'il faut décrire
un peu plus, car il est très différent du cadre
français.
Aux Etats-Unis, le régime juridique des sociétés
est du domaine des états, ce qui a produit historiquement
une certaine concurrence entre eux pour développer
le cadre à la fois le plus prévisible et le
plus favorable pour l'entreprise. L'état qui a une
position presque dominante est le Delaware, où un grand
nombre de sociétés américaines sont incorporées,
indépendamment du lieu de leur siège ou de leur
activité. Le Delaware donne beaucoup de liberté
à l'entreprise dans la définition de ses règles
statutaires, et la plupart d'entre elles ont adopté
un système qui concentre les pouvoirs au profit du
conseil d'administration. Celui-ci peut prendre pratiquement
toutes les décisions, même les plus importantes,
comme une acquisition majeure ou une augmentation de capital,
et même la modification des statuts, sans vote des actionnaires.
Non seulement ceux-ci ne peuvent révoquer les administrateurs,
mais ils ne peuvent en général pas proposer
de nouveaux administrateurs sans l'accord du conseil. Et,
si leur nomination nécessite bien un vote des actionnaires,
sont élus ceux qui recueillent le plus grand nombre
de voix, même si plus de la moitié des actionnaires
ont refusé de voter pour eux !
La contrepartie de ce système est une responsabilité
beaucoup plus forte des administrateurs, consacrée
par la jurisprudence, au nom de leur fiduciary duty,
leur devoir fiduciaire vis-à-vis des actionnaires.
Cette responsabilité, fortement ressentie en pratique,
ne leur permet pas d'exercer leur pouvoir d'une façon
qui léserait les actionnaires, mais leur laisse une
assez grande latitude d'appréciation, au nom du business
judgement, dès lors qu'ils ont préparé
et motivé sérieusement leurs décisions.
La question de la démocratie actionnariale se pose
donc de façon assez différente en France, où
les pouvoirs des actionnaires sont très étendus,
et aux Etats-Unis. En France, il s'agit d'abord de savoir
si les conseils d'administration peuvent être suffisamment
indépendants et actifs pour exercer un véritable
contrôle sur les dirigeants. Aux Etats Unis, il s'agit
surtout de déterminer quel contrôle les actionnaires
auront sur le conseil d'administration. Les questions pratiques
en débat sont, malgré tout, à peu près
les mêmes, avec notamment les conditions de fixation
des rémunérations. Sur ce point les anglais
ont trouvé une solution intermédiaire, qui soumet,
non pas les décisions de rémunération,
mais la politique de rémunération, à
un vote des actionnaires, de valeur seulement consultative !
Mais la question de la démocratie actionnariale de
l'entreprise n'est, finalement pas très différente
de celle de la démocratie vis-à-vis de ses employés,
que nous avons déjà discutée. Certes
on peut dire que les actionnaires sont les propriétaires
juridiques de l'entreprise – même si en droit strict
ils ne sont propriétaires que de leurs actions et d'un
droit aux actifs résiduels à la liquidation
de l'entreprise. Mais il n'est pas du tout évident
qu'un régime de démocratie directe, où
toutes les décisions majeures seraient prises par les
actionnaires, serait dans l'intérêt de l'entreprise,
ou même dans leur propre intérêt.
Dans le secteur des matériaux de construction, que
je connais mieux que d'autres, il est intéressant de
comparer l'évolution des sociétés britanniques
aux sociétés continentales. Les premières
ont été soumises à une forte pression
de leurs actionnaires, selon la tradition de la City de Londres.
Or les marchés financiers, et beaucoup d'investisseurs,
ont des vues souvent changeantes, gouvernées par des
modes à court-terme, et qui prennent peu en compte
les difficultés du gouvernement interne de l'entreprise.
Un moment, il faut absolument aller en Asie, mais six mois
plus tard le risque y est considéré comme excessif
et pénalisant ! Ceux qui veulent suivre au jour
le jour les humeurs des marchés ne peuvent dessiner
de stratégies cohérentes sur la durée.
C'est ainsi que presque toutes les sociétés
anglaises de matériaux de construction, qui étaient
il y a trente ans les leaders dans leur secteur, ont disparu,
après avoir connu des difficultés, en étant
rachetées par des entreprises du continent. La consolation
pour les actionnaires londoniens – et apparemment ils
s'en satisfont très bien – est qu'ils ont su obtenir
de l'acquéreur la dernière livre de chair. Londres
est en effet la seule place financière où quelques
investisseurs-clés, en décidant ensemble que
le prix offert est insuffisant, peuvent faire échouer
une offre même si aucune autre n'est en vue. J'en fis
moi-même l'amère expérience en 2000 lors
de l'échec de ma première tentative d'acquérir
la société Blue Circle. Il me fallut y revenir
l'année suivante, heureusement sans devoir payer plus
cher !
Inversement il est clair que les dirigeants d'une entreprise
ne peuvent la gérer sans se soucier des intérêts
et des opinions des actionnaires. Cela ne serait ni légitime,
ni efficace, puisque la chute du cours de bourse qui en résulterait
priverait à terme l'entreprise de la capacité
financière de poursuivre sa stratégie.
Le meilleur système me paraît être celui
où le conseil d'administration joue un rôle de
traducteur, ou de "tampon", entre les réactions
des actionnaires et l'entreprise. Il lui faut distinguer ce
qui est important de ce qui est accessoire, et surtout trouver
l'horizon de temps où il sera clair que l'intérêt
de l'entreprise, tel qu'il le conçoit, et celui des
actionnaires, se rejoindront.
Pour atteindre cet objectif, il faut que le conseil ait une
certaine indépendance par rapport aux actionnaires,
tout en tirant sa légitimité de leur soutien.
Or le système démocratique théoriquement
mis en place par la loi était resté, comme on
l'a vu, largement théorique, à cause d'actionnaires
qui ne votaient pas et de l'absence de corps intermédiaires
capables, comme les partis dans la démocratie politique,
d'orienter les votes dans des directions différentes,
qui seraient mises en concurrence les unes avec les autres.
Actuellement, les investisseurs sont de plus en plus obligés
par leurs autorités de contrôle de voter aux
assemblées générales. C'est pour eux
une contrainte lourde, car ils ne peuvent souvent être
experts dans les problèmes de gouvernance des centaines
d'entreprises dans lesquels ils peuvent être amenés
à investir. Des sociétés spécialisées
– les proxy advisors – se sont donc créées
pour conseiller les investisseurs sur les votes à émettre.
Elles se concentrent pour l'instant sur le respect de règles
de gouvernance assez formelles : par exemple les critères
d'indépendance des administrateurs.
Mais on peut imaginer une évolution où elles
feraient porter le débat sur le détail de la
stratégie ou des politiques de l'entreprise, obligeant
à des campagnes électorales qui opposeraient
les partisans de la croissance à ceux de la rentabilité,
ou les adeptes de la diversification à ceux de la focalisation…Une
telle évolution rendrait l'entreprise beaucoup moins
"manoeuvrante" au sens nautique du terme, et poserait
des problèmes redoutables.
Peut-être le résultat de l'aspiration à
la démocratie dans les sociétés à
actionnariat dispersé sera-t-il alors de favoriser
les entreprises à actionnariat concentré, qui
ne souffriraient pas de ces difficultés. L'avenir dira
si mon inquiétude est vraiment justifiée, et
si trop de démocratie peut finalement détruire
le modèle d'entreprise auquel on veut l'appliquer.
Conclusion
En conclusion l'entreprise ne me semble
pas être, ni vis-à-vis de ses salariés,
ni même de ses actionnaires, un champ propice au développement
d'une véritable démocratie.
Entité subissant des pressions diverses et contradictoires,
dépendant de la capacité et du jugement de ses
équipes, soumise à la concurrence et aux décisions
quotidiennes de ses clients, représentant souvent un
enjeu que les pouvoirs publics des différents pays
où elle travaille ne peuvent ignorer, elle a besoin
de continuité, mais aussi d'audace et d'innovation,
de communication, mais aussi de confidentialité, de
rentabilité, mais aussi de responsabilité sociale.
Cet équilibre ne serait pas bien assuré par
une direction soumise au même style de contraintes que
les leaders politiques, et aux aléas de changement
de majorité que ceux-ci subissent.
Mais ce que nous disons des entreprises est peut-être
également vrai de nos pays qui, eux aussi, sont de
plus en plus soumis aux contraintes de la concurrence extérieure,
et où l'acceptation interne n'est plus qu'un des éléments
du succès.
Et peut-être les difficultés qui limitent l'application
des principes démocratiques dans l'entreprise sont-elles
aussi le reflet des défis, de plus en plus difficiles,
que connait l'application de ces mêmes principes dans
le champ de la démocratie politique !
Notes
(1)
Tableau de l'état physique et moral des ouvriers
employés dans les manufactures de coton, de laine et
de soie (2 volumes, 1840). Réédition sous
le titre Tableaux de l'état physique et moral des
salariés en France, Les Éditions La Découverte,
Paris, 1986
(2)
Des Associations ouvrières, Villermé,
Firmin-Didot, 1849
(3)
Des Associations ouvrières (sociétés
coopératives) et de leur situation légale en
France, Paul Hubert Valleraux, Pichon-Lamy et Dewez, 1869
(4)
dans Revue du MAUSS , n° 15, éditions la découverte,
2000
(5)
Le patronat piégé, Pierre de Calan,
La Table Ronde, 1977
(6)
Le bilan social de l'entreprise, Alain Chevalier,
Masson, 1979
(7)
Encyclopedia Universalis, Marc Gjidara
(8)
Le prix Nobel d'économie pour l'autogestion, Michel
Rocard, Libération, 20/10/2009
(9)
La fatigue des élites, le capitalisme et ses cadres,
François Dupuy, La République des Idées,
Le Seuil, PARIS, avril 2005
(10)
Critique politique du travail, Isabelle Ferreras,
Les Presses de Sciences Po, 2007
(11)
Pour une réforme de l'entreprise, François
Bloch Lainé, Editions du Seuil, reed. 1967
(12)
La réforme de l'entreprise, Pierre Sudreau,
Documentation Française, 1975
(13)
L'entreprise dans la démocratie, Une théorie
politique du gouvernement des entreprises, Pierre-Yves
Gomez et Harry Korine, Editions de Boeck, février 2009
(14)
Barbarians at the gate, the fall of RJR Nabisco,
Bryan Burrough et John Helyar, Harper Business Essentials,
1990
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